Veränderung positiv gestalten

Veränderung ist positiv – oder doch nicht?


Zu Beginn dieses Artikels möchte ich eine These aufstellen: Kein Mensch mag Veränderung. Schließlich haben wir ein bestehendes Normen- und Wertesystem, das unserer aktuellen Umwelt entspricht. Wenn sich diese Umwelt ändert, bedeutet das nicht, dass wir alte Denk- und Verhaltensmuster direkt enthusiastisch über Bord werfen und voller Freude ins kalte Wasser springen. Vielmehr ist die subjektiv empfundene Notwendigkeit für eine Veränderung immer abhängig von der eigenen Betroffenheit.

Daher an dieser Stelle eine zweite These: Je notwendiger eine Veränderung ist, desto mehr Menschen wehren sich nicht gegen das Neue, sondern gegen das Alte. Generell gehen Veränderungen häufig mit Konflikten einher – in den betroffenen Personen selbst ebenso wie zwischen betroffenen Personen. Diese Konflikte können dazu dienen, Altes zu bewahren und zu verteidigen, aber auch, sich von einem alten Normensystem zu lösen sowie ein neues System aufzubauen. Diese Veränderungskonflikte sind also extrem wichtig, denn sie machen eine Anpassung überhaupt erst möglich. Wie gut eine Organisation mit diesen Konflikten umgeht, ist somit gleichbedeutend mit der Frage, wie gut sie lernen und sich verändern kann.

Digitalisierung als notwendige Veränderung

Mit Blick auf unser Zeitalter stellt sich nun die Frage: Empfinden wir die Digitalisierung bereits als notwendige, uns betreffende Veränderung? Eine Studie von Capgemini aus dem Jahr 2017 sagt, dass drei Viertel der deutschen Chief Information Officer von ihrer Geschäftsführung den Auftrag erhalten haben, die Chancen der Digitalisierung für ihr Unternehmen zugänglich zu machen sowie umzusetzen. 33 Prozent der befragten Organisationen erachten den Treiber Digitalisierung als so entscheidend, dass sie eine eigene digitale Einheit in ihre Unternehmensstruktur integrieren. Die Frage, die sich an diesem Punkt stellt, ist: Warum nur 33 Prozent? Warum stufen nicht noch mehr Unternehmen die Relevanz der digitalen Transformation für ihr Geschäft als außerordentlich hoch ein? Warum treiben 67 ihre digitale Entwicklung nicht oder nur kaum voran?

Barrieren der Veränderung

Eine ähnliche Frage, nämlich die Frage nach potentiellen Barrieren für einen digitalen Wandel, stellen sich auch die Marktforscher von Capgemini in ihrer Studie. Die Antworten entfallen unter anderem auf eine fehlende digitale Vision, das Verteidigen bewährter Strukturen, aber auch die Existenz einer etablierten Unternehmenskultur. Letztere wird von den Befragten als besonders hemmend eingestuft. Dies erscheint nicht weiter verwunderlich, ist die Unternehmenskultur doch ähnlich wie unser bestehendes Normen- und Wertesystem erlernt und erprobt. Sie gibt uns in unserem Job Sicherheit und einen Rahmen vor, an dem wir uns orientieren können.

Möchte eine Organisation also die Chancen der Digitalisierung aktiv nutzen, muss sie nicht nur die Notwendigkeit dieser Veränderung für alle Betroffenen transparent machen, sondern auch die eigene Kultur an die veränderte Umwelt anpassen. Erst dann haben die Mitarbeitenden die Chance, sich mit neuen organisationalen Werten und Normen im digitalen Zeitalter zu identifizieren. Sie erhalten den Halt und die Richtung, die eine Unternehmenskultur ihnen gerade in diesen hochkomplexen und diffusen Zeiten geben sollte.

Veränderung aktiv managen – oder doch besser den Menschen in der Veränderung?

Change-Management kann als kontinuierlicher Weiterentwicklungs- und Erneuerungsprozess der Unternehmensausrichtung, der Organisationsstruktur und der unternehmerischen Fähigkeiten beschrieben werden. Dieser Prozess hat immer die sich wandelnden Bedürfnisse der internen sowie externen Kunden im Blick. Es geht im Wandel also primär immer um Menschen. Diese erfolgreich durch den Change zu führen, kann als eigentliche Herausforderung der heutigen Zeit angesehen werden. Change-Management bedeutet nicht, den Wandel selbst zu managen, sondern vielmehr die von der Veränderung betroffenen Menschen. Gleichzeitig wird mit der eingangs dargestellten Definition von Change-Management ein anderer Aspekt deutlich: Veränderung ist für die betroffene Organisation erst dann notwendig, wenn die Bedürfnisse der eigenen Kunden (egal ob intern oder extern) sich wandeln. Sprich: Digitalisierung ist für eine Organisation mit „Digital-Native-Kunden“ deutlich notwendiger als für eine Organisation mit einem nicht digitalisierten Kundenstamm. Um diese Notwendigkeit aber bewerten zu können, muss sich jede Organisation mit den Bedürfnissen der eigenen Kunden auseinandersetzen. 

3-W-Modell der strategischen Erneuerung nach Krüger

Das 3-W-Modell der strategischen Erneuerung nach Wilfried Krüger basiert auf drei wesentlichen Annahmen für den Erfolg eines Change-Projektes. Am Anfang steht das sachliche Erkennen des Wandlungsbedarfs. Wie zum Beispiel die Erkenntnis, dass sich die Bedürfnisse der eigenen Kunden gewandelt haben. Nachdem die Notwendigkeit sich zu verändern identifiziert wurde, muss der Wandlungsbedarf subjektiv verinnerlicht werden. Hierfür muss die Notwendigkeit allen involvierten Personen gegenüber transparent gemacht werden – sprich der „Sinn“ des Wandels muss kommuniziert werden.

Ist der Bedarf identifiziert sowie kommuniziert, steht die Wandlungsbereitschaft im Fokus. Die Bereitschaft für einen Wandel tritt laut Krüger häufig situationsabhängig auf – beispielsweise in einer Unternehmenskrise. Sie ist dann besonders ausgeprägt, wenn die Change-Beteiligten den Wandlungsbedarf und Nutzen erkennen sowie den Wandel als realistisch und machbar einstufen. In dieser Phase kristallisiert sich bereits heraus, wer Befürworter und wer Gegner des Wandels ist. Ziel sollte es nun sein, möglichst viele Betroffene zu Befürwortern zu machen.

Zuletzt ist für den Erfolg eines Changes die Wandlungsfähigkeit der involvierten Einzelpersonen sowie der gesamten Organisation und bestimmter Organisationseinheiten ausschlaggebend. In diesem Kontext lassen sich personelle Befähiger, also das Know-how und die Kompetenz der vom Wandel betroffenen Individuen, und systemische Befähiger, beispielsweise die Unternehmensstrategie oder die Unternehmenskultur, unterscheiden. Gemeinsam bestimmen sie zu welchem Grad ein Unternehmen wandlungsfähig ist.

Ein kurzes Fazit und ein Ausblick

Wandel wird für uns Menschen nie eine Selbstverständlichkeit sein. Man kann eine Veränderung als Organisation aber leichter für die vom Wandel betroffenen Personen machen. Dazu gehört das Herausstellen der Notwendigkeit des Wandels ebenso wie das Zulassen von Konflikten, die eine Anpassung und ein Lernen möglich machen.

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