Neue Rolle: Der CIO als Change-Agent

Auch wenn sich die Neudefinition der CIO-Rolle schon lange abzeichnete: Erst durch die Coronakrise ist sie in vielen Unternehmen Realität geworden. Digitaler Change, der bisher nur diskutiert wurde, musste plötzlich über Nacht umgesetzt werden. Das umfasst die Umstellung aufs Homeoffice genauso wie die Einführung neuer digitaler Tools und sogar die Entwicklung völlig neuer Geschäftsmodelle.

Die praktische Bewältigung dieses Changes ist nun die neue Kernaufgabe des CIOs. Dabei implementiert er als Change-Agent nicht einfach technische Lösungen. Vielmehr stellt er durch entsprechende Anwendungen und Technologien sein Unternehmen komplett neu auf. In letzter Konsequenz geht es nicht um IT-Systeme, sondern darum, die Zukunft der Organisation aktiv zu gestalten.

Mit seiner neuen Rollendefinition als Change-Agent gehen für den CIO auch neue Herausforderungen einher. Die wichtigsten davon sind das hohe Veränderungstempo, branchenfremde Disruptoren und der Faktor Mensch.

Corona ist modellhaft für das, was CIOs in Zukunft erwartet: rapide Veränderungen, auf die in kürzester Zeit reagiert werden muss. Ein Beispiel: Durch eine neue Künstliche Intelligenz halbiert ein Automobilhersteller auf einmal die Time-to-Market-Spanne. Kunden dieses Herstellers können ihr Wunschfahrzeug nun wesentlich schneller entgegennehmen. Das stellt die komplette Branche vor eine neue Herausforderung. Andere Hersteller müssen diesen neuen Benchmark einholen oder sogar übertreffen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Immer mehr Märkte werden durch branchenfremde Disruptoren auf den Kopf gestellt. Die Hotelbranche hat das mit Airbnb erlebt, die Transportbranche wurde durch Uber durcheinandergewirbelt. Ähnliche Entwicklungen vollziehen sich gerade in der Finanzwelt mit Bezahldienstleistern wie PayPal und Google Pay, ganz zu schweigen von der sich abzeichnenden Krypto-Revolution. Es steht zu erwarten, dass sich dieser Prozess nach und nach auf alle Branchen ausweiten wird. CIOs müssen hier Strategien entwickeln, um jahrzehntelang erkämpfte Marktanteile nicht über Nacht an digitale Game-Changer zu verlieren.

Die rasante Veränderung der Arbeitswelt geht an Ihren Mitarbeitern nicht spurlos vorüber. Viele haben Schwierigkeiten, sich von Routinen und Abläufen zu trennen, die bisher Sicherheit gaben. Gleichzeitig wird von ihnen erwartet, dass sie sich immer schneller mitverändern, Wissen akkumulieren und neue Aufgabenbereiche übernehmen. Das kann Ängste erzeugen und Widerstände gegen den digitalen Change auslösen. CIOs müssen dieses Problem ernst nehmen. Denn neue Technologien können ihre Wirkung nur entfalten, wenn sie von den Menschen in Ihrer Organisation mitgetragen werden.

Damit CIOs auf die oben genannten Herausforderungen reagieren können, müssen sie zu Change-Agents ihres Unternehmens werden. Dabei helfen die folgenden drei Strategien.

Der klassische Top-Down-Ansatz im IT-Management ist zu unflexibel. Um auf rapide Veränderungen schnell reagieren zu können, muss Ihre Organisation agil aufgestellt sein. Das geschieht durch kleine, von der Leitung unabhängige Teams, die in kurzen, iterativen Sprints IT-Lösungen entwickeln. Das kann eine neue App für Ihre Klienten aus der Sozialwirtschaft sein oder eine KI, die Ihre Qualitätskontrolle im Maschinenbau automatisiert. In diesem Zusammenhang entwickeln die Teams User-Cases, nutzen Task-Boards und stimmen sich in täglichen Standup-Meetings ab.

Um auf neue Situationen schnell antworten zu können, sollten Sie Ihre IT als internen Dienstleister neu aufstellen. Definieren Sie dafür standardisierte Service-Bausteine, die Ihre Prozesse abbilden. So können Sie Leistungen schneller erbringen und vorhersagbare Ergebnisse produzieren. Außerdem können Sie komplexe Service-Aufgaben modular aus verschiedenen Bausteinen zusammensetzen. Und nicht zuletzt erlaubt Ihnen eine solche Aufstellung, bei Bedarf bestimmte Dienste an einen externen Managed-Services-Provider abzugeben. Das schafft Kapazitäten für wichtige Innovationsprojekte.

Die meisten Change-Ängste Ihrer Mitarbeiter sind ein Ergebnis von mangelnder Kommunikation. Betreiben Sie deshalb „Overcommunication“: Senden Sie dieselbe Kernbotschaft mehrmals an dieselben Zuhörer, um sicherzustellen, dass sie ankommt. Achten Sie auch auf funktionierende Feedback-Loops. Wenn Sie die Rückmeldungen Ihrer Mitarbeiter in Ihr Change-Management-Konzept einflechten, wird dieses garantiert besser angenommen. Ein ähnliches Prinzip gilt, wenn Sie Schulungen durchführen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Tools an die Hand, um selbst Lerninhalte zu erstellen und auszutauschen. Wie schon beim Thema agile Teams reduzieren Sie so hierarchische Top-Down-Strukturen.

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