Was macht ein IT-Service-Manager?

Der IT-Service-Manager betreut alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die IT-Unterstützung benötigen. Das umfasst die Bereitstellung und Optimierung von IT-Services sowie deren fortlaufendes Monitoring. Alternativ wird auch die Bezeichnung Business-Service-Manager verwendet, wobei dieser Begriff den betriebswirtschaftlichen Anteil betont, während „IT-Service-Manager“ stärker auf die technologische Komponente abhebt. In der Praxis sind die Übergänge aber fließend.

Die Tätigkeit des IT-Service-Managers ist für alle Branchen und Unternehmen relevant, in denen Informationstechnik zum Einsatz kommt. Je stärker die Digitalisierung Unternehmen durchdringt, desto bedeutsamer wird das noch relativ junge Berufsbild in der Zukunft werden.

Die Tätigkeit ist gekennzeichnet durch ihre Serviceorientierung, die sowohl nach außen als auch nach innen sichergestellt werden muss. Eine externe Serviceorientierung bedeutet, dass Kunden Geschäftsprozesse userfreundlich und effizient zur Verfügung stehen, beispielsweise die Bestellung von neuen Rohstoffen über das Onlineportal eines Zulieferers.

Gleichzeitig muss der IT-Service-Manager aber auch die interne Serviceorientierung leisten. Die Idee dahinter: Die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens werden selbst wie Kunden behandelt. Sie können intern eine Serviceanfrage stellen, die dann unter Verwendung von standardisierten IT-Maßnahmen zügig abgearbeitet wird. Die IT agiert hier als Unternehmen im Unternehmen.

Bei ihrer täglichen Arbeit stützen sich IT-Service-Manager oft auf erprobte Frameworks wie ITIL oder COBIT. Diese Publikationen bieten Best Practices sowie Steuerungs- und Verwaltungsempfehlungen für das IT-Service-Management von Organisationen an. Während ITIL den Fokus auf die Optimierung von Arbeitsabläufen legt, konzentriert sich COBIT stärker auf Compliance-Fragen.

Zum Einsatz kommen diese Methodiken auch bei der Erstellung von sogenannten Service-Level-Agreements (SLAs), einer zentralen Aufgabe des IT-Service-Managers. Ein SLA definiert unter anderem wie Services bereitgestellt werden und welche Verfügbarkeit durch den Provider garantiert wird. Zusammen mit dem von ihm geleiteten Serviceteam sorgt der Manager für die Überwachung und Einhaltung des SLAs.

In modernen Unternehmen stellt die IT nicht länger nur Infrastruktur bereit. Stattdessen geht es darum, wichtige Geschäftsprozesse technisch zu unterstützen und perspektivisch weiterzuentwickeln. Damit das gelingt, braucht der IT-Service-Manager den Blick auf das große Ganze. Er muss Priorisierungen vornehmen und Zukunftspotenziale von Services einschätzen können.

Diese strategische Ausrichtung bringt es mit sich, dass IT-Service-Manager eng mit anderen Abteilungen zusammenarbeiten, insbesondere der Produktion, der Logistik und dem Vertrieb. Diese geschäftskritischen Bereiche stützen sich schon heute stark auf zahlreiche IT-Dienstleistungen. Aber auch die Buchhaltung oder das Personalwesen sind regelmäßige „Kunden“ des IT-Service-Managers.

Typischerweise arbeitet ein IT-Service-Manager als Festangestellter in der IT-Abteilung eines Unternehmens. In Zeiten des Fachkräftemangels kann es aber schwierig sein, entsprechend qualifiziertes Personal zu finden. Hier greifen immer mehr Unternehmen auf die Unterstützung von Managed-Services-Providers (MSPs) zurück, welche IT-Dienstleistungen extern bereitstellen, häufig über die Cloud.

Die Tätigkeit des IT-Service-Managers ist äußerst vielfältig. Sie umfasst unter anderem das Projektmanagement von externen und internen Serviceprozessen, die Qualitätssicherung aber auch Kommunikationsaspekte. Häufig ist der IT-Service-Manager auch in der Kundenberatung involviert oder kommt sogar im Vertrieb zum Einsatz. Die folgende Liste gibt einen Überblick über weitere typische Einsatzszenarien.

• Supervision und Leitung des internen Serviceteams
• Ausarbeitung von IT-Dienstleistungen in Form von modularen, wiederverwendbaren Service-Bausteinen, auch als Service-Design bezeichnet.
• Erstellung von Service-Level-Agreements (SLAs), welche wiederkehrende Dienstleistungen zwischen Provider und Auftraggeber definieren.
• Überwachung der SLAs, um einen reibungslosen Ablauf für den Kunden sicherzustellen und Vertragsstrafen für den Dienstleister zu vermeiden.
• Durchführung von Service-Review-Meetings, in welchen der Dienstleister und der Kunde den Status quo bewerten und mögliche Verbesserungen ausloten.
• Entgegennahme und Lösung von Kundenbeschwerden
• Erhöhung der Kundenzufriedenheit im After-Sales-Bereich
• Qualitätssicherung und fortlaufende Verbesserung der angebotenen Services
• Umsetzung von Sicherheitskonzepten, um die Wahrscheinlichkeit von Systemstörungen zu minimieren.
• Durchführung von Systemeinweisungen und Schulungen

Die folgenden vier Praxisbeispiele machen das breite Aufgabenspektrum des IT-Service-Managers noch anschaulicher.

Ein Flugzeughersteller möchte bestimmte Verschleißteile für die Kabinenausstattung flexibel bei seinem Zulieferer online bestellen können. Der Zulieferer beauftragt seinen IT-Service-Manager mit der Umsetzung des Kundenwunsches.

Im ersten Schritt formuliert der Manager zusammen mit dem Flugzeugbauer eine Liste der Anforderungen, welche das Bestellportal aufweisen soll. Dann bildet er ein Team aus Experten, welches unter seiner Leitung einen Prototypen für das Modul entwirft. Darauf folgt eine Testphase mit dem Hersteller, die ebenfalls vom Manager koordiniert wird.

Nach einigen wenigen Änderungen ist der Test abgeschlossen. Der Flugzeugbauer kann nun jederzeit Kleinserien für die Kabine online beim Zulieferer ordern. Der IT-Service-Manager hat erfolgreich einen neuen Kundenservice realisiert.

Immer mehr Mitarbeiter eines Reiseanbieters wünschen sich die Möglichkeit, tageweise aus dem Homeoffice zu arbeiten, um Familie und Job besser vereinbaren zu können. Auch hier wird der IT-Service-Manager eingeschaltet, mit dem Unterschied, dass das Projekt diesmal nicht von einem externen Kunden sondern von einem internen Auftraggeber initiiert wurde.

Im ersten Schritt überprüft der Manager, welche zusätzlichen Infrastrukturanforderungen auf das Unternehmen zukommen, wenn mehr Mitarbeiter remote tätig sind. Er entscheidet sich dafür, die hinzugekommenen Leistungsanforderungen über eine skalierbare Cloud-Lösung abzufangen.

Im nächsten Schritt müssen auf der Software-Ebene verschiedene Möglichkeiten zur Kollaboration geschaffen werden, damit Teammitglieder an unterschiedlichen Standorten effektiv zusammenarbeiten können. Dies gelingt, indem der Service-Manager eine flächendeckende Umstellung auf Microsoft 365 einleitet.

Und im letzten Schritt lässt der IT-Service-Manager eine Scheduling-Lösung entwickeln, über die sich die Mitarbeiter flexibel abstimmen können, wann wer im Büro anzutreffen ist und wann jemand sein Homeoffice-Kontingent in Anspruch nimmt. Auf diese Weise hat der Manager einen neuen internen Service-Baustein „Homeoffice“ für das Unternehmen kreiert.

In einer Diakonie gibt es Reibungspunkte bei der Einrichtung von neuen Arbeitsplätzen. Der Prozess dauert sehr lange. Die benötigte Software wird oft schrittchenweise aufgespielt. Und Anwender bemängeln, dass die verschiedenen Komponenten nicht optimal aufeinander abgestimmt sind, was zu Produktivitätsverlusten führt.

Der IT-Service-Manager entscheidet sich, den bereits existierenden Service grundsätzlich neu zu strukturieren. Statt Softwarepakete zeitaufwendig lokal zu installieren, findet er Anbieter, welche Programme für die Patientenverwaltung und die Schichtplanerstellung als Software-as-a-Service (SaaS) anbieten. Über eine eigens entwickelte Middleware werden die Anwendungen optimal aufeinander abgestimmt. Außerdem integriert der Manager ein SaaS-Single-Sign-on (SaaS-SSO) in das Intranet. Nun können sich alle Diakonie-Mitarbeiter mit nur einem Login für alle Programme anmelden.

Das Ergebnis: Die Einrichtung eines Arbeitsplatzes dauert nur noch wenige Minuten statt mehrerer Stunden. Es muss sich lediglich über ein internetfähiges Gerät zentral angemeldet werden. Alle Software-Komponenten sind optimal aufeinander abgestimmt, die Verwaltungsmitarbeiter und Pflegekräfte können so eine bessere Betreuung gewährleisten. Der IT-Service-Manager hat das Qualitätslevel dieses existierenden Service-Bausteins also wesentlich angehoben.

Die Marketing- und die Vertriebsabteilung eines Herstellers von Laborlösungen sind sich uneins. Die Vertriebsabteilung bemängelt, dass die Leads der Marketingabteilung nicht ausreichend kuratiert sind. Es fehlt der nötige Kontext: Wie oft hatte der Lead bereits mit uns Kontakt? Wie „warm“ ist er? Welche speziellen Interessen existieren?

Umgekehrt bemängelt die Marketingabteilung, dass sie nicht zeitnah eine Rückmeldung bekommt, wenn ein Lead geclosed wurde oder welche weiteren Marketing-Chancen sich aus dem Abschluss mit einem neuen Kunden ergeben.

Um diese Probleme zu beheben, wird der IT-Service-Manager zuerst als Diskussionsleiter aktiv. Er bringt alle Beteiligten an einen Tisch, um Missstände und Vorbehalte klar auszusprechen. Der Manager sammelt diese Probleme und schafft durch gezielte Nachfragen sachliche Klarheit. Außerdem hält er fest, welche konkreten Informationen beide Seiten voneinander benötigen, um effektiv Neukunden gewinnen zu können.

Erst danach implementiert der IT-Service-Manager eine CRM-Lösung, welche den Austausch von Informationen zwischen Marketing und Vertrieb erleichtert. Und er wird die Lösung im Anschluss durch persönliche Gespräche und Trainings weiter nach innen kommunizieren, um für eine hohe Akzeptanz zu sorgen.

Die anspruchsvolle Tätigkeit des IT-Service-Managers erfordert zahlreiche Schlüsselkompetenzen. Die breit gefächerte Liste macht deutlich, dass das Berufsbild nach vielseitig einsetzbaren Multitalenten verlangt.

Der IT-Service-Manager muss über ein fundiertes IT-Allgemeinwissen verfügen. Er ist eher Universalist als Spezialist. Das hilft ihm dabei, das strategische „Big Picture“ im Auge zu behalten. Außerdem fällt es ihm so leichter, die verschiedenen an einer Projektgruppe beteiligten IT-Spezialisten zu koordinieren.

Außerdem sollte er sich gut mit dem ITIL-Framework auskennen, um die Abläufe und Workflows im Unternehmen sinnvoll strukturieren zu können. Auch das Wissen um die Funktionsweise von serviceorientierten Architekturen (SOAs) gehört unbedingt in seine Tool-Box. Und nicht zuletzt ist es sehr hilfreich, wenn der IT-Service-Manager mit verschiedenen Projektmanagement-Methoden wie Scrum oder Kanban vertraut ist. Das erleichtert ihm die schnelle, zielführende Erstellung von Service-Prototypen mit seinem Team.

Wird der IT-Service-Manager für externe Kunden tätig, ist es sehr nützlich, wenn er die typischen Geschäftsprozesse und Herausforderungen der jeweiligen Branche versteht. Außerdem sollte er mit der Vision und den Zielen des Unternehmens vertraut sein und deren Produkte aus dem Effeff kennen. Ein enger Austausch mit den wichtigsten Akteuren im Betrieb trägt zusätzlich zum Verständnis bei. Wichtig ist auch, dass der Manager diese Kenntnisse konsequent an die Service-Owner, das Service-Team und den Service-Desk weiterkommuniziert.

Ein IT-Service-Manager muss in der Lage sein, neue Lösungen zu finden und auf den Weg zu bringen. Seine Rolle ist die eines Initiators. Dabei kommt es ihm sehr zugute, wenn er auch neue, ungewöhnliche Ansätze entwickeln kann, um den manchmal festgefahrenen Status quo im Unternehmen zu überwinden.

Gerade weil der IT-Service-Manager neue Lösungen umsetzt, muss er ein ausgezeichneter Kommunikator sein. Andernfalls besteht die Gefahr, dass er am Kunden oder an der Belegschaft „vorbei erneuert“. Er muss genau zuhören können, Bedürfnisse der User erkennen und Akzeptanz für neue IT-Dienstleistungen erzeugen.

Dazu gehört auch, dass er regelmäßig zwischen den unterschiedlichen Welten im Unternehmen vermittelt, speziell den Business-Strategen und den IT-Spezialisten. In die eine Richtung übersetzt er Unternehmensziele und neue Produkte in technische Lösungen. In die andere Richtung zeigt er IT-Potenziale und -Limits für ein Nicht-IT-Publikum auf. Hier ist viel Empathie gefragt, um sich in andere Menschen und Sichtweisen hineindenken zu können. Das gilt umso mehr, als sich IT und „Business“ – Marketing, Vertrieb, Verwaltung – häufig skeptisch gegenüber stehen. Deshalb ist ein guter IT-Service-Manager immer auch Mediator.

Im Idealfall ist der IT-Service-Manager jemand, der aktiv Probleme und Potenziale ausfindig macht, statt nur auf Wünsche und Beschwerden zu reagieren. Es sollte ihm darum gehen, ein umfassendes modulares Servicekonzept zu erstellen, welches belastbar und beliebig erweiterbar ist. Bei zu punktueller Arbeitsweise steigt dagegen die Gefahr von Insellösungen und Schatten-IT.

Die meisten IT-Service-Manager verfügen über einen Hochschulabschluss im Bereich Informatik oder Wirtschaftsinformatik. Letzteres hat den Vorteil, dass neben IT-Know-how auch ein solides betriebswirtschaftliches Wissen vorhanden ist. Das hilft ihm dabei, in größeren Zusammenhängen zu denken, beispielsweise im Hinblick auf die Mitbewerbersituation oder wirtschaftliche Implikationen der Digitalisierung. Service-Manager benötigen diesen Business-Blickwinkel.

Aus diesem Grund finden sich gelegentlich auch Quereinsteiger und Autodidakten in der Rolle des IT-Service-Managers, falls sie im strategischen Bereich punkten können. Manche Experten erwarten sogar, dass der Anteil der Mitarbeiter mit einem reinen Business-Hintergrund in Zukunft zunehmen wird. Auf der anderen Seite steigen durch die Digitalisierung auch die technischen Anforderungen an den Beruf. Es bleibt abzuwarten, ob diese im Selbststudium zu bewältigen sein werden.

Berufseinsteiger, die bereits während ihres Studiums Praktika in den Bereichen Projektmanagement und Servicemanagement absolviert haben, sind klar im Vorteil. Einige Großunternehmen setzen diese sogar voraus. Trotzdem sollten sich IT-Absolventen nicht davon abhalten lassen, auf entsprechende Stellenanzeigen zu antworten. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen werden auch echte Neueinsteiger gerne gesehen.

Es steht zu erwarten, dass die Rolle des IT-Service-Managers in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird. Denn im Zuge der Digitalisierung wird es für IT-Abteilungen immer wichtiger, sich als serviceorientierte Dienstleister aufzustellen. Das ermöglicht die schnelle Einbindung von neuen Technologien und stellt einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Diese Serviceorientierung muss sowohl nach außen, gegenüber dem Kunden, als auch nach innen, als Dienstleister für die eigenen Kunden, geleistet werden.

Diese doppelte Stoßrichtung ist unternehmenskritisch: In einem digitalisierten Markt können Kunden problemlos den Anbieter wechseln, falls sie mit den angebotenen Dienstleistungen ihres aktuellen Providers unzufrieden sind. Das gilt auch und gerade für B2B-Branchen, in denen die Kunden-Lieferanten-Bindung im vordigitalen Zeitalter traditionell stärker war.

Auch nach innen ist Serviceorientierung nicht länger ein „Nice-to-Have“. Komplexe digitale Geschäftsprozesse benötigen standardisierte IT-Services, die vorhersagbare Resultate liefern. Wird ein solcher modularer Ansatz zu lange vernachlässigt, kann das ernsthafte Konsequenzen für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens haben. Ein solcher Flickenteppich aus Lösungen führt früher oder später in die technologische Sackgasse. Auch die Anbindung von externen Services wie einer Managed Cloud oder die Auslagerung von Aufgaben an einen Service-Provider wird dadurch erschwert.

Mit seinen Kompetenzen kann der IT-Service-Manager hier die Weichen richtig stellen. Er kreiert auf den Kunden zugeschnittene Service-Lösungen, welche Abläufe optimieren und das Geschäftsmodell unterstützen. Derart umsorgte Partner sind sehr zufrieden und haben keinen Grund zur Konkurrenz zu wechseln. Und nach innen erzeugt der IT-Service-Manager ein System von Service-Bausteinen, welches verlässlich Ergebnisse liefert und für komplexere Anforderungen leicht kombiniert werden kann. Auf diese Weise trägt er wesentlich zum Erfolg moderner IT-Abteilungen bei. Keine Frage: Beim IT-Service-Manager handelt es sich um einen Beruf mit Zukunft.

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